• 如何吸引人才

    A公司是一家国有企业转制的民营企业,由于总经理的睿智经营,二十年来,生产规模扩大、流水线增加,销售业绩年年飙升……然而这一切,并没有让这位年逾花甲的总经理变得“欣喜若狂”,似乎有些事情出于他本人初始预料,反而更让他觉得企业发展到这个阶段不得有一丝脱卸,有些事情好像更让他邹紧眉头了。事情要追溯到2012年春天。一年之计在于春, 企 业发展在开局。为了更好的经营企业,该公司总经 理不惜重金从沿海一带招聘高级技术及管理人才, 因为他知道:当今世界的竞争归根结底是人才的竞 争。因此,企业破天荒的以年薪10万元以上的待 遇,招聘两个高端人才,然而,正当总经理沉浸在 “获得人才”的喜悦中时,他最担心的事情终于发 生:2013年7月上午9时, 那2名被高薪聘来的 人才同时向他打报告,准备离职走人。最后,总经 理追究此事得知,原来是人才不接“底气”及“地 气”,即外聘人才融入不了公司的“企业文化”。 企业文化与企业人才到底有怎样的关系呢?笔者认 为:一方面企业文化就是一个氛围, 企业里外聘的人才,他受到高薪的吸引,进入一家 公司以后,当他发现那种“氛围”, 即企业文化的 确不适合自己,或者受到这种企业文化的排斥、或 许自己与这种企业文化不相适应,无法施展才能, 最终“扭头就走”。倘若这个企业文化与外聘人才 相互协调、能让他感觉到在这种企业文化中有一种 舒心、快乐的感觉,那么,外聘人才就会把自己的 才能在这种文化中得以尽情地“展示”;相反,他 的才能就不可能在这种企业文化氛围中自由的展露 有可能,甚至把其才能深深地隐藏起来,不为企业 所用,伺机“闪人”。可想而知,企业为招聘人才 以前所做的各项工作,也是徒劳的,结果是企业丢 了“人才”又损钱。如果企业老是陷入这种人才与 企业文化不相容的怪圈,最终这样的企业前景也是 令人堪忧的。而另一方面,外聘人才的利用,特别 是那些优秀人才的开发、利用,对企业文化的形成 甚至于企业的创新与转型都会起到一种不可估量的 作用。 笔者曾在沿海一带做职业经理人,也有类似被猎头 公司涉猎的机会,当时笔者在福建某一化工企业做 职业经理人,后来就被猎头公司“挖到”一家中外 资企业工作,由于该企业文化很吸引笔者,因此, 笔者进入这家公司一干就是8年,最后,如果不是 被自己的创业心所驱使,很可能现在就是该公司的 股东之一,笔者只所以这样说,是因为那是遇到一 位知人善任而且特别懂的尊重下属及重“情商”的 老板,由于老板的情商很高,他的行为举止、一笑 一颦都能影响着公司的每一个管理者,每一个管理 者又同样影响着自己部门的下属员工,从而公司上 上下下充满着一种“亲情文化”的和谐氛围;笔者 知道,该老板从不会轻易炒员工鱿鱼,员工也不会 制造被老板炒鱿鱼的机会,因为,这里有一种“亲 情文化”及人本管理的感应“磁场”,当一个外聘 人才进入该公司以后,自己的思想就会被这种“磁 场”所吸引,甚至被公司的文化潜移默化,有了这 种文化的氛围,你想变成“异类”都有点难。试想 有着这种“亲情文化”氛围的公司,外聘人才在享 受高薪待遇的同时,有享受一种家的温馨感,怎么 会“扭头就走、不辞闪人呢?因此,毋庸置疑,企 业员工的素质,企业管理者的素质,乃至由员工和 管理者组成的这个团队的素质,对企业文化的形成 至关重要。同样,一个充满温馨的、亲情的、和谐 的、优秀的、团结的、有战斗力的团队,自然也会 培育一种良好的、有激励作用的团队精神,而这种 团队精神为主要内容所构成的企业文化内涵,必定 会是良性的、科学的,有利企业发展的企业文化。 如何培育优秀的企业文化,促进企业人员才华的施 展及“空降兵”轻松着陆呢?这是所有农资企业的 决策者及管理者都在试图努力解决的一个问题,这 里笔者有三个不成熟的建议仅供各位看官参考。

    2017/07/18

  • 人力资源师考核方案

    人力资源师考核方案 2017 年企业人力资源管理师统一鉴定时间安排及考 核方案 2017年全国统一鉴定时间安排 及方案

    2017/07/18

  • 人力资源管理师考纲分析

    初识人力,想一次全面了解人力考试题型、题纲、分值点。就来倩倩老师的直播间,3月31日 19:30我们相约学考网人力直播间!跟着老师让你的复习不迷路!

    2017/07/18

  • 人力资源管理师的就业前景

    在近些年来的招聘会上,“人力资源管理”这个职位频频出现在众多求职者面前。有关专家介绍,人力资源管理师是如今少数几个行情持续看涨的职业之一。 1998年前后,我国的很多大型企业都逐步 认识到引才、用才、留才的重要性,而这些课题正是人力资源管理师的职业范围。于是,很多企业都先后设立了人力资源部,人力资源管理师变得紧俏起来。国内的一些高校也相继开设了人力资源管理 专业。发展到现在,这一职业的分工已经细化。 人力资源管理师从事的工作,与以前的人事管理有 很大区别,主要是更加专业化。人力资源管理师在 企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬 福利管理、劳动关系协调等工作。国家自2003年 开始,在全国范围内开展企业人力资源管理人员职 业资格认证,该职业已被国家列为实行就业准入制 度的职业,规定从业人员必须持证上岗。 中国大部分企业中的人事部门已转化为人力资源部 门,而掌握专业人力资源管理知识,拥有职 业资格 证书的从业人员极其稀少,据了解HR人才的缺口 在全国达50万人以上,仅上海保守估计缺口就在 4万人左右,大连已达到3万人左右,全国已有13000 多人参加了该职业的资格认证,该职业的人才已成 为社会中的紧缺人才,经过专业培训,拥有资格证 书的HR人才,已成为企业争夺的对象。 一项薪酬调查显示,人力资源部门的月薪,总监一 般为2万元至3万元;人力资源管理师一般在1万 元左右,最高不超过2万元;薪酬经理、招聘经理 为8000元至1.5万之间;绩效经理8000元至15000 元,人事专员为2000元至4000元。高薪,使HR 成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。随着社会 的发展,企业都在实行变革绩效经理的工资也从各 模块突出来。

    2017/07/18

  • 培育新员工

    畠山芳雄被誉为“东方德鲁克”,他倡导的管理方法影响了一代又一代东方企业家 。本文摘自他的力作《培养部下的100条铁则》,向团队管理者介绍了培养新员工的正确方式 ,不仅仅是工作上的培养还有员工应具备的素质。01 明确培养新员工的重要性——做事与做人培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。 没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的 职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前 辈的影响。 问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对 他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全 被那些不称职的上司毁掉? 所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新 员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不 大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事 的方法”会让新员工在尽可能短的时间里,克服潜 意识里的自卑,获得自信和成就感,从而享受工作 的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。 这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为 准则,比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反 复教,直到新员工形成潜意识的条件反射,几乎不 用思考就能做到。 新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄 增大,改正不良习惯的时间就越长。所以,对于管 理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于 新员工快速进入角色,掌握工作要领。 02 工作才是培训的真正开始——集体培训只不 过是助跑 培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培 训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于 教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融 入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在 不工作的状态下进行的,所以不能直接教会如何工 作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训 工作,是一种辅助手段。 新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起, 所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点 不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在 工作岗位上的上司与资深同事才能做到。 所以,工作才是培训的真正开始. 03 做给他看的培养方法——不要把部下当帮手 管理者需要明白,什么都交给对方,就主观认为对 方能做并让对方做,这是完全不靠谱的认知。作为 管理者,在新人入司之初,首先应该做好示范,耐 心说明方法,同时让本人尝试练习,做的好的地方不吝激励,应该改正的地方要提醒他。一句话,手 把手,扶上马,送一程。 没有手把手地教,任新员工自由发挥,他们就会“ 怎么想怎么做”,如果按照自己的想法,没有取得 成功,就容易失去自信,讨厌工作,从而不知不觉 养成不良工作习惯。 要记住,下属不是跑腿的,毫无目的的工作安排, 只是局限帮手,只做些零碎小事是毫无道理的。总 而言之,要做给他看,让他做,适度评价。 这种方式很重要,尤其在职场第一步。所以从一开 始就要把你尝试过的最好方法教给新人,让他照着 做,让他获得成功,增加自信。 04 明确指导责任人——可以同时培训两个人 新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到 成长,不能培养一个不合格的人。所以要建立一个 机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养 新员工负起责来。一般而言,新员工培训责任人要 尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。 新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演 示工作,让其试着做,并对其表现进行评价,反复 过程,手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为 并发现问题,通过反复提醒帮助他改正错误。新员 工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚 持“一次改正一个问题”的原则,逐次改善提升。 三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并 相应给出建设性意见。 不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的 人作为新员工指导责任人,否则很有可能把不良习 惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通,所以要尽 可能选择年龄相差不多的人。 同时必须要明白,培训新员工同时也意味着对指导 责任人进行培训,这是挑战,也是学习成长,所以 不能错过这个好机会。 05 确定新员工的培训流程——从整体性工作开始 要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员 的观念,反过来,要事前明确培训新员工的流程, 流程清晰,步骤明确更容易助力新员工的职场过渡 期。每个部门情况不一,但培养新员工是有一定程 序的,一般会让他们大致做一遍部门的所有工作, 了解相互的关系以及全体同事。 无论如何,要先做一些与整个工作相关的事情,不 要一开始就单一局部。 要掌握培训流程的原则:从比较容易的工作开始到 较难的工作;从按照固定标准程序和方法操作的例 行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话,要 根据部门的工作内容,明确规定工作顺序。 作为管理者,要明确一个先后顺序,是大家对部门 各个组的情况都有所了解,此时要逐一交叉替换指 导责任人,不要单一限定。负责人增加了,也相当 于扩大了培训的范围。 06 不要弄错指导的顺序——首先要准确,其次 要迅速 培训新员工时,如果已经过了“做给他看,让他做 表扬他”的初期入门阶段,之后更重要的就是要让 他准确且正确的做事。 最初的阶段,要把重点放在做事的准确性上,不过 对于要求处理速度以及工作量,避免出现新人负担 过重。如果已能够准确处理工作,接下来就是对速 度的要求,指导如何处理问题才能达到更多的量。 当新人速度达到一个相当高的水平之后,就应该循 序渐进地给他一些前辈的工作,使其成为一个独立 而合格的员工。 以上三个阶段应该说是指导新员工的基本:首先要 准确,其次要迅猛,才能做得更好。 需要注意的是,在新员工培训时,一定要按照顺序 进行指导。有的新员工性子比较急,想一下子做得 和前辈一样,于是就想跳过一些步骤。如若任其发 展,会削弱基本功,短视行为,长此以往后果将会 不堪设想。 07 要为顾客工作——工资是顾客支付的 在员工素质培养方面,新员工理解的第一个问题就 是,工资不是由公司付的,而是顾客付的。这也是 德鲁克大师的观点:企业存在的唯一价值就是创造 以及满足客户需求。 新员工必须经过特别教导,才能消除这种错觉。培 养新员工的第一步就是要牢记对顾客的感恩之心, 从行为及态度上都要有所体现,养成良好习惯。这 一点,前辈们也要用正确态度和行为向新员工示范 是否贯彻这种思想,决定公司未来的发展。 08 让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐 的工作 对于新员工来讲,原则上是一次完成上司指示的工 作,遇到不明白的地方要大胆的提问并确认。特别 是复杂内容,要养成反复确认其内容,等待上司肯 定了才动手的习惯。不要不好意思,甚至把反复澄 清当做“失礼”行为,事实上,拿了工资就要对工 作负责。接受上司交派任务,如果不能一次做好, 会直接影响自己的信心,同时引发公司同事对自己 的失望印象,直至疏远。 对于管理者来讲,给新员工指示时要注意这一点, 从容易到复杂,循序渐进,并且当员工向你提问时 要认真听取问题,清楚回答问题,不要不耐烦,要 鼓励新员工要养成大胆提问的习惯。如果你不耐烦 他们就不会提问,将会促使其按照自己的想法去做 这是培养新员工素质的第一步,一次性工作习惯的 养成,管理者责无旁贷。 09 要习惯报告执行的结果——“理所当然”容 易出现问题 报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新 员工要在最开始的时候养成这个习惯:被人追问之 前,先报告执行的结果。 接到了指示并执行,工作还不算做完。无论什么事 情,都要向对方确认,这才是真正的结束。做完了 而没有汇报只能算“做了一半”。 等上司说:“对了,那件事情怎么样了?”时,就 容易出错。先报告,工作才能顺利进行,才能形成 愉快的工作氛围。 10 养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦 培养新员工时,有一点非常重要,就是培养守时的 习惯。要遵守出勤时间,遵守开会时间,特别要严 格遵守与客户约定时间等。 培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转 型期。事实上,这几乎是大多新人的软肋,时间方 面马虎惯了,不经意间就会丧失与同事、客户建立 信任感的机会,所以,勿以善小而不为。 11 养成良好的书写习惯——字如其人 培养新员工素质时要注意一点,就是要养成良好的 书写习惯,写的字要易懂,而且内容简单明了。字 如其人,很难想象,一个人动辄出现错别字,漏写 字,字迹潦草的现象,只能说明对工作的公司不重 视;同时文如其人,管理者要指导新员工写好文本 报告,把冗长文章修改得更加简单明了。 这些都是管理基本功,功夫在诗外,一点也含糊不 得。 12 要做出迅速的反应——速战速决 新员工必须养成的另外一个习惯就是,能迅速对指 示或者提问、请求做出反应,并且能立即处理好每 一项工作。整个团队反应速度很快,但有人步调不 一致,会迫使大家放慢速度,从而影响团队业绩。 新员工做事速度和反应速度,取决于所属部门以及 前辈上司的工作速度。所以,管理者必须以身作则 ,帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作 的习惯。 13 养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事 现在的年轻人很多不会为他人着想,“各人自扫门 前雪,不管他人瓦上霜”,但这种想法在职业之初 是非常可怕的。要记住,你不是一个人战斗,要融 入团队,新员工稍有空闲,如果身旁有需要帮助的 同事,一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标 志。 培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的 同事更好的工作,快乐的工作。毕竟,1+1要大于 二,大家好才是真的好。

    2017/07/18

  • 离职最见一个人的教养

    离职原因并不复杂,他们单位事多又杂,动辄加班偏他们部门领导又不是个情商玩得转的主儿,有时候费劲巴拉干半天活儿,还不落好。总之,功劳全是他的,出了瑕疵就是下属不给力。有一次下班后,领导要求表妹帮他做数据分析,并一再强调十万火急,表妹在家加班加点做完,并于凌晨两点左右发给了他。结果第二天开会,大boss 发现那张表上把一个小组的名称写错了,领导于是 对表妹破口大骂:小学生都不会犯这种低级错误, 你猪脑子啊。并且还是当着全公司人的面儿。 表妹觉得出了错,批评几句是可以接受的,因为的 确是她疏忽了嘛,可是又何苦那般伤人自尊,恨不 得一脚将人踩死? 表妹于是动了辞职的念头,这时表妹的同学所在的 公司正巧招人,同学稍微引荐了一下,表妹就被录 取了。表妹去辞职时,那个挺二的部门领导说:“那 单位也就那样,听上去待遇高点,其实绩效标准定 的也高,据我所知,稍微有点儿头脑的人都从那家 公司出来了。”言外之意,也就表妹这种“没头脑” 的人才会去那家公司呗。 表妹是这样回答的:“谢谢颜总这么长时间来对我的 关照,也谢谢颜总的善意提醒,我会好好考虑的。” “晕啊,你不是讨厌他吗,竟然有心情谢他,我要是 你,就骂他,说不劳您费心,去哪儿都比在您这种 傻*手底下强。”表妹的同学听后愤愤不已,还爆 了个粗口。 表妹笑笑:“我都要走的人了,何必说这种给人添 堵、于自己也不利的话呢?再者说,虽然我们领导 人不是很厚道,但我离职离开的不止是他,还有这 家公司,这家公司我待了四年,是我职场生涯重要 的一站,在这里我得到了锻炼也学到了很多东西, 否则我怎么会轻易找到新工作呢?” “好吧,你太善良了。”表妹的同学没再说什么,一 旁的我却忍不住为表妹叫了个好。 然而我觉得这位同学对表妹的描述并不十分准确, 这不是善良,这是教养。 就算今后不再是同事,就算原本有过不快,但既然 去意已决,又有了更好的去处,何必撕破脸皮,让 本来就心里泛酸的领导下不来台? 俗话说,“做事留一线,日后好相见”。既然是同 行,那么有可能还会“江湖再会”,即使没有说“ 谢谢您一直以来对我的关照”的气度,也没必要过 河拆桥再补上一记“黑虎掏心”,从此成为冤家吧? 离职时,最见一个人的气度,甚至是教养。

    2017/07/18

  • 激励员工需要避开的陷阱

    通常情况下,公司实行激励计划的最初目标都是想要对具体行为进行奖励,但实际执行中,却经常是南辕北辙。这其中有最容易触犯却也最不容易发现的5个陷阱。一、衡量的标准制定不当公司之所以愿意提供奖励措施,是为了促进具体业务的加速发展。然而,如果激励制度的考核标准不规范,一旦进入到实际执行阶段,经常会导致意想 不到的后果。 举例来说,公司如果希望销售额能够上升的话,通 常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供 奖励。当然,该做法本身并不存在什么问题——但 是,其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应 该获得奖励呢?比如,若单纯的计算业绩总额,往 往会出现员工私自将最终价格降到底线,为促使交 易完成无所不用其极,只考虑个人业绩等错误行为 至于如何才能够为企业带来利润,早已无人在意。 这种偏激或者不完善的激励方法显然不适合一个公 司的发展。对于考核来说,最合适的标准还应该是 可以带来丰厚利润的销售业绩。这就意味着,销售 人员应当因为带来的利润而获得奖励,绝不能将关 注点仅仅局限于业绩总额之上。显然,只有这样他 们才有动力在卖出更多产品的同时,确保实际价格 能够保持在为公司带来利润的水平之上。 二、奖励措施存有上限 通常情况下,具体到奖励措施上限的设定,都应该 是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不 会影响到大家的整体表现情况。 举例来说,公司可以将销售人员获得百分之一提成 的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。如果 超过了五十万的话,就不能够继续获得提成。但这 接下来会发生什么事情呢?即使一位很出色的销售 人员,也只会确保自己月度业绩保持在略微超过五 十万的水平。因为对他来说,达到再高的等级也没 什么实际意义(更多的物质收获) 。 其实激励措施能够反应出来的问题,就是公司内心 的实际想法——如果公司不愿意为超过五十万的业 绩支付月度提成,显然就说明超过该数字属于不希 望出现的情况。如果员工都认定这个道理,最终结 果就是显而易见的,没有人能超过这个上限。如此 以来,这个制度就会演变成公司业务发展的一个自 设瓶颈。 三、没有平衡奖励与风险 如果业务很简单而利益又极高的话,风险回报模式 就会发生严重扭曲。 举例来说,如果一个公司的绝大部分现有收入来自 于少量核心客户的时候,公司就会希望客户群的范 围能够扩大。因此,在激励措施的调整部分中,可 能会增加这样的条目:当业绩来自于新客户时,现 有的百分之一提成就会提高为百分之十。 如果单从激励度的方面来看,这确实属于一项不错 的措施。但是,这样一来,销售人员可能就会把业 务的重心放置在寻找新客户源上,甚至没有动力维 护现有客户。毕竟,相比起现有客户流失带来的损 失,他们谈到新客户得到的好处明显大得多。如果 这样的情况出现,一定会影响到销售团队的既有文 化,并扩展到全公司,导致重大问题发生。所以,优 秀的激励计划必须做到奖励额度与风险大小的有机 平衡——不论是对员工,还是对公司来说,都应该 是如此。 四、协调不力导致内部冲突 当然,冲突属于非常难于避免的问题。毕竟,如果 涉及到利益方面的问题,不同团队之间是无法做到 完全统一的。 举例来说,同一个项目中,会计部门关注的核心就 是在两天之内完成所有工作——项目最后的收尾和 完成工作。因为这样他们可以开出发票来,进而获 得应有的奖励。而运营人员在意的是让工作看上去 正在完成——尽一切可能让项目保持在高效运行状 况,因为这是其激励计划的基础所在。 基于这些分工不同,各部门之间冲突是不可能完全 消除掉的,但公司依然可以对现有运营过程进行调 整优化,将发生的概率降到最低程度。这里的关键 就在于给出希望发生的结果——然后努力去实现, 让所有员工都明白,无论是出于自身还是总体利益 的角度考虑,都应该选择这么做。 五、眼界狭隘不看大局 为确保奖励措施能够发挥作用,就应该将重点放在 员工可以控制的具体行为——而不是人们无法控制 的结果部分之上。 实际上,在绝大部分情况下,更好的做法都应该是 针对具体行为而不是通常结果进行奖励。举例来说 如果公司认为生产效率获得提高属于一项重要目标 的话,就应该针对生产过程中转换速度更快或者工 作时间更多的员工进行奖励——奖励的目标就是生 产提高程度。或者,执行特定工作所带来成本方面 的节约。 

    2017/07/18